Cómo una automotriz china pasó de ser una pequeña firma regional a un jugador global, un artículo del WSJ (reproducido por La Nación). Cuenta la historia de Chery Automobile, una empresa fundada hace apenas diez años por el estado chino y que hoy es la automotriz más grande de ese país (tiene 25.000 empleados). Además, Chery y Socma (la empresa de Francisco Macri) son socios en un emprendimiento automotriz con sede en Uruguay para la fabricación de la camioneta Chery Tiggo y el auto económico Chery QQ.

Reproduzco el artículo completo porque, en otras oportunidades, enlacé artículos como éste y, en este momento, conducen a una página de error (404).

WUHU, China ­— En esta ciudad sobre el Río Yangtze, más de 25.000 trabajadores con overoles azules están ocupados fabricando autos. Trabajando en dobles turnos en Chery Automobile Co., ellos forman parte de la creciente ola automotriz de China.

A sólo una década de su fundación, la estatal Chery se ha convertido en la mayor automotriz de China y en una empresa dispuesta a competir con los principales fabricantes de autos del mundo.

“Al principio, nadie confiaba en nosotros”, dice Yin Tongyao, presidente y gerente general de Chery, en una de sus pocas entrevistas que ha dado. Ahora, agrega, “estamos buscando mercados en todo el mundo”. América latina es uno de ellos. Según su página Web, Chery cuenta con una planta en Uruguay y presencia, a través de distribuidores en México, América Central, Chile, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela.

La historia del auge de Chery refleja el explosivo crecimiento del mercado local chino, el cual casi ha duplicado su tamaño desde 2004. Sus productos, en su mayor parte autos y todoterrenos de bajos costos, empiezan a imponerse en mercados emergentes que buscan acceder a autos baratos.

Pero el acelerado crecimiento crea problemas. Por ejemplo, los ejecutivos tratan de gestionar la expansión en medio de una escasez de mano de obra experimentada. “Aún estamos luchando por nuestra supervivencia”, dice Yin. “No nos tocó aprender de los libros. Tuvimos que aprender mediante la práctica.”

En julio, Chery firmó un histórico acuerdo con Chrysler LLC para vender una serie de autos pequeños fabricados por Chery bajo la marca Dodge, de la automotriz estadounidense. Chrysler planea comenzar a vender estos autos en América Latina y otros mercados emergentes el próximo año. Para 2009 debería estar en los mercados de Estados Unidos y Europa. Se trata de la primera vez en que una automotriz estadounidense terceriza toda la producción de vehículos a una empresa china.

El acuerdo con Chrysler es la culminación de años de acelerado crecimiento para Chery. Las ventas de la firma china se han multiplicado más de 10 veces desde 2001. Este año, Chery proyecta vender más de 400.000 autos compactos, sedanes y todoterrenos. Para 2010, la empresa contempla producir más de un millón de vehículos al año, tanto para consumo interno como internacional.

Al mando de Chery están Yin y un puñado de ejecutivos que han estado en Chery desde el inicio, cuando funcionarios del Partido Comunista de la provincia de Anhui, una de las más pobres de China, tuvieron la idea de crear una automotriz. El grupo fundador es conocido como los “ocho guardianes”.

La cultura corporativa es una mezcla entre empresa estatal comunista y el espíritu emprendedor de una firma recién fundada. Afiches del Partido Comunista adornan las paredes de la fábrica. En otra parte de la planta se pueden ver los análisis de la consultora J.D. Power & Associates que comparan los autos de Chery con los de la competencia.

En el interior del creciente complejo de producción de la compañía, las líneas de ensamblaje funcionan 16 horas al día. Buena parte de la maquinaria es de punta. La planta de motores tiene máquinas alemanas y robots italianos.

Este año, Chery espera exportar más de 110.000 autos, un alza frente a los 50.000 de 2006. El principal destino son mercados emergentes como Rusia, el Medio Oriente y América latina, donde los precios bajos le ayudan a Chery a ganar participación de mercado. La empresa está construyendo un puerto para embarcar autos cerca del Río Yangtze y así enviar sus vehículos a las zonas costeras de Chinas y al exterior.

De todos modos, Chery sigue siendo mucho más pequeña que las grandes automotrices del mundo. Volkswagen AG, General Motors Corp., Toyota Motor Corp. y Honda Motor Co. han vendido más autos en China que la propia Chery en lo que va del año.

En el centro de investigación de Chery, los ingenieros trabajan en el desarrollo de entre 40 y 50 nuevos modelos, al menos 10 de los cuales estarían listos para ser producidos el próximo año. La empresa también está construyendo nuevas líneas de ensamblaje que en 2008 aumentarán su capacidad a cerca de 700.000 vehículos.

Yin fija una pauta urgente, tanto dentro como fuera de la compañía. Los proveedores de partes dicen que a menudo los llaman a reuniones en la sede de Chery durante la noche o los fines de semana.

Chery ha combinado sueldos bajos con una gigantesca inversión de capital y otros subsidios del gobierno. La receta impulsa la última fase de la revolución industrial china, ayudando a las empresas en sectores que van desde los autos a los electrodomésticos a convertirse en potencias globales.

Los ingenieros de menor rango en Chery ganan unos US$ 6000 al año y muchos de ellos duermen de a cuatro en un dormitorio en las instalaciones de la empresa. Pocos empleados pueden comprar los autos que fabrican. Los trabajadores de la línea de ensamblaje ganan poco más de US$ 1 la hora, mucho menos que sus contrapartes en Europa y América del Norte. En Anhui, sin embargo, es un salario atractivo.

Chery puede ofrecer “plataformas de bajo costo con velocidad”, dice Tom LaSorda, presidente de Chrysler, que planea eliminar 25.000 empleos en América del Norte. La Sorda visitó las plantas de Chery en 2006 y encontró que “todo era muy parecido” a los procesos de producción y equipos de las mayores automotrices occidentales.

La concepción de Chery data de medios de los años 90, cuando un puñado de funcionarios en Anhui decidió apostar por los autos. El desarrollo de una industria automotriz local, pensaron, elevaría los ingresos y el crecimiento en una provincia donde el ingreso anual promedio de las personas en las áreas rurales es inferior a los US$ 400.

Zhan Xialai, el primer presidente de la firma, contrató a Zhou Biren, en ese entonces el gerente de una empresa de materiales de construcción. Ambos tuvieron que vencer el escepticismo de burócratas que dudaban que las familias locales iban en algún momento a ganar lo suficiente para comprar un auto. “Creían que nos habíamos vuelto locos”, dice Zhou, quien ahora es vicepresidente de Chery y uno de los ocho guardianes.

Zhan y Zhou no se dieron por vencidos. Ensamblaron un equipo con conexiones en Anhui, incluyendo a Yin, quien estaba trabajando en una empresa conjunta de Volkswagen. En los dos primeros años, Yin, Zhou y el resto de los ocho guardianes trabajaron en un edificio semi desmoronado sin calefacción ni aire acondicionado.

En marzo de 1997, Chery empezó a construir su primera fábrica. Después, Chery empezó a trabajar en un auto pequeño de cuatro puertas, lo que luego desembocó en acusaciones de que estaba copiando los diseños de uno de sus rivales, en concreto el Chevrolet Spark de GM. El modelo, conocido como QQ, salió al mercado en 2003. La automotriz estadounidense demandó a Chery en 2004. Las empresas llegaron a un acuerdo extrajudicial en 2005. Chery ha insistido públicamente en que no ha obrado mal.

En medio de la polémica generada por el QQ, tras bambalinas se estaba produciendo un cambio fundamental. En 2003, los ejecutivos y los planificadores del gobierno decidieron que Chery debía convertirse en una automotriz global. La empresa y sus dueños estatales decidieron embarcarse en un masivo programa de inversiones. “No hay manera de que moviéndose lentamente uno va a alcanzar (a la competencia)”, dice Xu Min, un ex ingeniero de Chery que ahora preside el Instituto de Ingeniería Automovilística del la Universidad Jiao Tong. “Los japoneses demoraron dos o tres décadas. No tenemos tanto tiempo.”

Por Gordon Fairclough